Евгений Шельмин Грандмастер

Как построить взаимодействие между сотрудниками компании?

Как построить взаимодействие между сотрудниками и между отделами?

Уделяя достаточное внимание процессам, технологиям и их взаимосвязи, мы забываем о людях, о тех, кто строит это все, внедряет и потом живет этим. Мало построить взаимосвязь процессов и определить технологию, мало организовать должный контроль, необходимо построить взаимосвязь, создать почву для взаимодействия конкретных людей.

Ранее вы не уделяли этому внимания, и взаимодействие не было под вашим управлением, оно находилось под управлением самих сотрудников, то есть, строилось исключительно на личных связях. Отсутствие системы на практике проявляется в постоянно растущем непонимании, возникающем между руководителями подразделений и их сотрудниками. Соответственно, не соблюдаются сроки выполнения работ, снижается качество предоставляемых услуг, компания теряет клиентов. При этом руководство компании теперь уже не имеет возможности эффективно осуществлять контроль.

Отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности. Отсутствие же вышеперечисленного приводит к появлению и развитию области безответственности.

Когда в моей компании возникающие проблемы не решались, я предложил помощь в нахождении общего языка между сотрудниками, но за их деньги, начиная с 500 рублей за ситуацию. При этом вынес предупреждение, что подобные факты, если они будут скрыты, наносят компании ущерб, и будем принимать соответствующие меры. Это сработало.

Одним из других вариантов нахождения элементов четкого взаимодействия является предъявление обоим сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их договариваться. Сопротивляющейся стороне, например, можно сообщить, что в случае отказа в участии в переговорах решение будет принято без ее участия.

Для построения взаимосвязи помимо проведения работ по доведению до коллектива миссии компании и описания целей, вам придется привлекать среднее звено компании для обсуждения планов работ, где все части плана связаны между собой. Вам придется изменить отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

Для построения взаимодействия придется убрать всю непрофильную работу, выполняемую в настоящий момент сотрудниками. Так, осуществляя пусть даже мелкий ремонт в офисе, не стоит привлекать сотрудников компании, наймите кого-нибудь другого, даже если у ваших сотрудников есть время. Во-первых, вы никому ничем не будете обязаны. Любое непрофильное действие сотрудник расценивает как благотворительность, как некую помощь, за которую «вы всегда ему будете должны». Совершенно понятно, что это мысли сотрудника, и они расходятся с вашими понятиями, но поскольку подобное существует, открещиваться от этого нельзя.

В приведенном выше примере мы рассмотрели помощь одного или нескольких сотрудников «всей компании», но ведь сотрудники должны помогать друг другу в решении возникающих вопросов. Например, привезя мебель в отдел продаж, сотрудники производственного отдела вашей компании должны помочь ее поднять и установить. Если такой взаимопомощи добиться не удается, применяйте взыскания и квалифицируйте данные факты как нарушения установленных в компании стандартов.

Отсутствие взаимной помощи далеко не единственная проблема, ведь более серьезной и страшной опасностью остается простое отсутствие взаимодействия и намеренное затягивание решения проблем. Как-то, несколько лет назад, в одной московской компании, с которой мы сотрудничали, я попросил сотрудника дилерского отдела оказать содействие в более оперативной отправке груза, на что получил примерно такой ответ: «Понимаешь, я бы рад помочь, но мне нужно идти в отдел логистики как минимум с коробкой конфет, чтобы они ускорили отгрузку». Что при этом происходит? Теряет сотрудник дилерского отдела? Может быть, приобретает сотрудник отдела логистики? Не важно. Не важно, потому что из-за подобных действий теряет компания. Именно поэтому построенная вами система позволяет избежать подобных случаев — у вас четко прописана форма взаимодействия и установлены сроки.

Что влечет за собой отсутствие взаимодействия?

Перво-наперво, отсутствие четкого взаимодействия между сотрудниками и отделами приводит к тому, что некоторые задания «висят» в воздухе и не выполняются. Появляется внешний фактор в виде виноватого — «это он не сделал, а из-за него и я…» или что-нибудь подобное. Обращаясь в другой отдел с какой-либо просьбой каждый раз необходимо доказывать актуальность и важность решения этого вопроса, причем, приходится это делать на уровне личных связей и человеческих отношений. Приучите сотрудников, что личного не существует. В рамках работы осуществляется работа. Ничего личного.

Проблемы взаимодействия между отделами и сотрудниками возникают по горизонтали. Проблемы, возникающие по вертикали, решаются при помощи жестких административных ресурсов руководителя. И решать их совершенно необходимо.

Каковы причины отсутствия взаимодействия?

При возникновении проблем сотрудники по одному приходили ко мне с жалобами на другой отдел или конкретного сотрудника. Одной из главных проблем оказалось то, что сотрудники не могут найти взаимодействие между собой в основном не по профессиональным, а по личным амбициям. Разумеется, это не выход и от этого страдают интересы компании.

Причиной отсутствия взаимодействия может быть зачастую необоснованная конкуренция. Так, отделы или подразделения конкурируют между собой. Достаточно распространенной практикой является то, что у компании есть филиалы и они конкурируют между собой. Конкурирует персонал. Необходимо незамедлительно пресекать первые подобные проявления и применять к нарушителям самые жесткие меры.

Кто никогда не договорится?

«Одиночка» никогда не договорится с представителем и уж тем более лидером команды. Сотрудник, свято охраняющий свою «территорию», имеет свой взгляд на вещи, отличающиеся от взгляда команды. Как при всем при этом можно идти к общей цели? Можно, если к слову «договориться» добавить правила, которые система определяет и за соблюдение которых осуществляет контроль. Вам все равно придется научить ваших сотрудников сотрудничать друг с другом. Им придется договариваться. Если система депремирования за недостигнутые результаты не будет работать, сотрудников придется увольнять.

Является ли командообразование тем самым «примирительным» инструментом?

Теперь уже ставшее модным слово «командообразование» мы стараемся вспоминать всегда, причем, даже тогда, когда это не уместно. Давайте спросим руководителя компании, каким образом он строит это самое командообразование? Зачастую корпоративная культура, как и попытка командообразования происходит самым простым способом — путем проведения корпоративных вечеринок. А как же цели? Как можно идти одной дорогой, преследуя при этом разные цели?

Как показывает практика, командообразование в любой ее форме — работающий инструмент. Однако, вслед за налаживанием отношений приходит неотлаженная форма взаимодействия. Если раньше ваши сотрудники попросту не могли договориться друг с другом, то теперь они имеют такую возможность и зачастую подобные «договоренности» могут иметь, в том числе и крайне отрицательное влияние на саму систему и, как следствие, работу компании.

Опубликовано 19.12.2006
Дата первой публикации 19.11.2006

ШколаЖизни.ру рекомендует

Комментарии (7):

Чтобы оставить комментарий зарегистрируйтесь или войдите на сайт

Войти через социальные сети:

  • Информацию по персоналу можно прочесть на моем сайте www.smk-iso9001.ru . Много полезного и не только по СМК ИСО 9001

    Оценка статьи: 5

     
  • Вы проповедуете так называемый жесткий стиль. Да в маленькой компании он работает а вот в большой у вас будут проблемы с кадрами. Текучка вырастет а если еще и штрафовать то среднее звено просто уйдет. Или вы платили своим сотрудникам столько что штрафы ( я подчеркиваю штрафы а не штраф, так как одним не обойдешься) им не сильно били по бюджету? Врядли! Значит человек отработав месяц и не получив ожидаемой суммы просто уйдет. Причем уходят как правило самые опытные, так как им проще найти другую работу. И вы вынуждены обучать.или по крайней мере вводить в курс дела нового человека, а то и не одного! И сколько времени займет притирка коллектива?

     
    • Олег, Вы пишете то, чего я никогда не встречал.
      1. Жесткий стиль в маленькой компании НИКОГДА не работает и я пока не встречал таких компаний
      2. В большой компании действительно выше зарплаты и хороший соцпакет, поэтому люди держатся за свое место
      3. Из нашей компании за 6 лет существования сами ушли только 4 человека!!! Остальных увольняли мы в виду несоответствия занимаемой должности. При этом зарплаты у нас всегда были средними по городу, а условия труда - выше среднего.
      4. Опытный или не опытный человек - не важно. Важно то, соответствует он занимаемой должности или нет.
      5. Уровень компании, жесткость которая в ней присутствует притягивает к ней специалистов!

      Оценка статьи: 5

       
      • Значит я Вас не так понял, Вы видимо еоворите о старшем и среднем звене управленцев тогда я с Вами согласен. Я же говорил о нижнем звене и тут совершенно другая история Но тгда и вопрос о скажем так удара по кошельку теряет свою актуальность а в целом все правильно спасибо! Интересно было почитать. хотя я и не очень люблю такоц стиль руководства

         
  • Да, не простой вопрос, но думается он намного сложней чем вы описали. Я когдато работал директором фирмы и состояние покоя в офисе достигалось с моей стороны с большим усилием, правда этого никто не замечал, но меня все это выматывало... Спасибо за информайию

     
    • Конечно не все так просто. Все намного сложнее, но в статье на 2 страницы всего не описать. На моем сайте представлено чуть больше. В книге представлено все!

      Оценка статьи: 5

       
  • Будете смеяться, но тут недавно перечитал "Инструкцию организаторам партячеек в армии и на флоте" (1978, маленький покетбук).Ржал так, что все отделение из кабинетов повыскакивало. Оказывается, порядок наложения поощрений и взысканийи их снятие жутко напоминают постановку на психиатрический учетили снятие с него (Федеральный Закон от 1992г). А переход из комсомола в партию до безобразия схож с усилением группы инвалидности... Что ж, основополагающие принципы управления вечны!