Ирина Казаченко Читатель

Есть ли риски при создании корпоративного учебного центра?

Сама по себе идея обучения и развития своего персонала не только очень целесообразна и практична, но и социально желательна, позитивна и гуманистична. Это делает идею привлекательной и приятной в процессе ее обдумывания, разработки и внедрения. На деле же, далеко не каждая компания готова к запуску «серьезных воспитательных процессов» среди своих сотрудников. И часто получается так, что вложенные силы, время и деньги в процесс обучения и развития персонала влекут за собой неприятные, а иногда и разрушительные процессы в компании. Ниже описаны распространенные ситуации, в которых Учебный Центр не оправдывает возложенных на него ожиданий.

Итак, основные риски:

1."Кузница кадров".
Эта категория риска существует, если в компании не проработана система мотивации, соотносящаяся с уровнем квалификации сотрудника и его стажем работы в компании. Этот риск управляем, если соблюдается формула:

Суммарная выручка по объему Суммарная выручка по объему продаж в 100 ед. продаж в 100 ед. в компании-конкуренте < в нашей компании + стаж работы в компании

При реализации риска «кузница кадров» — Учебный Центр работает на конкурентов.

2."Облом бизнес-процесса".
Это ситуация, в которой бизнес-процесс (например здоровый цикл обслуживания клиента после заключения сделки) «ломается» из-за причин, на которые менеджеры по продажам, вне зависимости от эффективности своей работы, не могут воздействовать: проблемы с отгрузкой, браком, недостачей, ошибки в выборе ассортимента и т. д. В этом случае обученный сотрудник будет искать возможности избежать этих «обломов» через поиск другого работодателя, у которого таких проблем нет. И мы возвращаемся к состоянию «кузницы кадров». Грубо говоря, если нет возможности минимизировать «обломы» бизнес-процессов, то обучать персонал технике продаж, взращивая его профессиональные компетенции, компании не выгодно.

При реализации риска «облом бизнес-процесса» Учебный Центр работает на конкурентов.

3."Ошибка приоритета".
В любом тренинге на отработку навыков продаж используются конкретные рабочие ситуации. Алгоритм поведения продавца в этих рабочих ситуациях закрепляется и все чаще и чаще реализуется на практике, позже ложась в основу поведения с клиентом. Одновременно существует несколько вариантов работы с клиентом и планомерным его переходом на ту или другую схему работы с компанией. Охватить все случаи и варианты сделки невозможно, поэтому выделяются приоритетные схемы и модели взаимодействия с клиентом.

Именно функционирование продавца в этих моделях закрепляется в сценариях тренингов. В случае если в основу поведения продавца будет заложена схема, которая не ведет к наибольшему КПД (коэффициенту полезного действия) бизнес-процесса, то сама процедура продаж может быть отработана продавцом хорошо, результат получен (продажа совершена), но стратегические цели компании при этом будут не достигнуты или возможный КПД значительно занижен. Например, реализуются невыгодные для компании схемы кредитования или ресурс рабочего времени неэффективно распределяется между клиентами (больше внимания и сил уделяется крупным оптовикам, в то время, когда со стратегической точки зрения целесообразнее «набирать розницу»).

Получается, что Учебный Центр работает в первую очередь на повышение квалификации продавца, а лишь затем на прибыль компании. Должно быть наоборот. Контролировать этот риск возможно лишь через тщательный отбор моделей взаимодействия с клиентом и их ранжирование, учитывая в первую очередь стратегические интересы компании. Естественно, что система мотивации продавца должна учитывать и поддерживать приоритетные модели.
При реализации риска «ошибка приоритета» Учебный Центр работает в ноль.

В целях проработки рисков организации и внедрения Учебный Центр целесообразно:

• Провести диагностику бизнес-процессов.
• Расставить приоритеты, соотносясь со стратегическими целями компании.
• В случае необходимости оптимизировать бизнес-процессов.
• Разработать и отработать приоритетные модели поведения с клиентом.
• Разработать адекватную систему мотивации персонала, поощряющую стратегически выгодные для компании алгоритмы поведения продавца.
• Внести в регламент приоритетные модели поведения с клиентом.
• Разработать систему обучения и развития персонала, учитывающую стратегические цели компании.

Осознание рисков позволяет избежать ошибок и разочарований в самой идее системного корпоративного обучения. Руководители, которые имели неудачный опыт внедрения обучающих программ в своей компании, очень редко решаются в будущем на повторный эксперимент в этом направлении. Это печально. Ведь система обучения и развития персонала призвана обеспечить рост качества человеческих ресурсов компании. И тот руководитель, который игнорирует эту возможность, по меньшей мере, недальновиден.

О преимуществах системы обучения и развития персонала в компании мы поговорим в следующей статье.

Опубликовано на личной странице 12.02.2009
Дата первой публикации 12.02.2009

ШколаЖизни.ру рекомендует

Комментарии (0):

Чтобы оставить комментарий зарегистрируйтесь или войдите на сайт

Войти через социальные сети:

Популярные видео