Павел Ткаченко Профессионал

Как повысить эффективность совещаний?

Многие, основываясь на собственном опыте, утверждают, что совещания — не самое продуктивное времяпровождение, «необходимое зло» корпоративной жизни.

…эти совещания действительно скучны. Наверное, мы все были бы рады избавиться от этого бессмысленного ритуала. Но что поделать — бизнес есть бизнес. И мы не можем отказаться от совещаний…

Так считают и герои книги Патрика Ленсиони «Смерть от совещаний», написанной в жанре бизнес-фикшн.

Признаюсь — испытываю особое пристрастие к данному жанру, возможно, благодаря тому, что первая бизнес-книга, прочитанная мной, была написана также в этом жанре — «Босс: бесподобный или бесполезный» Рея Иммельмана (кстати — в этом году он переиздан, и его реально купить). Да и «Цель/Цель-2» Элии Голдрата (и его же «Критическая цепь») написаны в этом же жанре.

Чем он хорош? С чисто методической точки зрения такую книгу легче дать прочесть неподготовленному читателю (а я с этим сталкиваюсь часто). Но не только это — такие книги излагают сложные управленческие вещи настолько просто и образно, что теория мгновенно становится практикой, так как сюжет переживается читателем по ходу чтения, и становится «родным».

О чем книга? Точно не о том, чтобы упразднить совещания (как можно подумать из названия, и потом становится понятно, что название было выбрано не случайно!) Ведь для руководителя совещание (наряду с другими формами бизнес общения) — один из основных рабочих инструментов! И не любить совещания — это как хирургу не любить оперировать, а дирижеру не любить концерты (примеры из книги).

Художественный сюжет пересказывать не стану, но он увлекателен. Остановлюсь на бизнес-канве книги.

Автор видит две основные проблемы совещания: скучность и неэффективность.

Скучность, по его предложению, решается драмой, которую необходимо привнести в ход совещания.

Я понимаю, что следующие несколько часов могут показаться вам скучными, что есть других тысяча дел, которыми мы все предпочли бы заняться, будь на то наша воля. Но поскольку мы все собрались здесь, давайте не будем забывать о наших конкурентах, которые надеются, что мы не выделим достаточно средств на рекламу или наймем на работу слишком много административных работников. И еще. Давайте попробуем оправдать доверие сотрудников нашей компании, которым предстоит пожинать плоды каждого принятого нами решения. И, наконец, я не хочу девять месяцев спустя кусать себе локти: «Ну почему я не обратил тогда больше внимания на пересмотр бюджета?!» Так что давайте устроимся поудобнее и выполним свою работу качественно, чтобы потом спать спокойно.

Кстати, автор часто проводит параллели между художественным фильмом и совещанием:

…такой энергичный и значимый для нашей жизни вид деятельности, как совещания, может быть намного более захватывающим, чем просмотр фильмов…

…вначале я подумал было, что проблема с нашими совещаниями и с совещаниями в целом заключается в их продолжительности. Но потом я понял, что даже длинные фильмы могут быть по-настоящему захватывающими.

А вот решение вопроса неэффективности совещания предлагается не такое простое — нужно вместо одного вида совещания «обо всем и ни о чем» сделать 4 отдельных вида, каждый со своими целями, сроками проведения, подходами к повестке дня, подготовке и т. д.:

Я не говорю, что наши совещания должны стать более продолжительными. Но необходимы разные совещания.

…Создатели этой программы взяли бы по чуть-чуть от сериала, художественного фильма, комедийного сериала, документальной хроники и сводки новостей. Как вы думаете, имела бы успех эта затея… Эта программа оказалась бы бессмысленной. Она была бы чересчур длинной для комедийного сериала, но слишком короткой для сериала, и я просто не могу себе представить, как бы в нее вписались ежедневные новости… Тогда почему же мы делаем это на наших еженедельных совещаниях… Мы чрезмерно отягощаем наши еженедельные совещания, пытаясь достичь слишком многих целей, и в результате у нас ничего не получается.

Совещания неэффективны, потому что им не хватает четкой структуры. Во многих организациях проводят только один вид совещаний… Поскольку непонятно, какие вопросы нужно обсуждать, а какие нет, отсутствует ясный контекст обсуждения. В итоге участники совещания редко приходят к какому-то решению, потому что они тратят драгоценное время, пытаясь разобраться, что же им все-таки нужно делать: спорить, голосовать, искать решение или просто слушать.

В книге подробно рассматриваются цели каждого из видов совещаний — ежедневных пятиминуток, еженедельных тактических, ежемесячных стратегических и ежеквартальных стратегических, а также способы проведения, круг вопросов, на которых нужно концентрироваться на каждом мероприятии, типичных ошибках и проблемах и способах их решения. Наиболее важная информация для ленивых даже приведена в таблице в конце книги.

Также автор касается ряда важных вопросов межличностного эффективного общения:

…один из ключевых в управлении предприятием моментов становится, по сути, столь болезненным и бесполезным мероприятием

…если мы ненавидим совещания, окажутся ли удачными принятые на них решения, касающиеся управления нашими предприятиями

неудачные совещания часто гасят творческие порывы участников и способствуют принятию ими ошибочных решений. А динамичные, пылкие и целенаправленные совещания служат залогом эффективной деятельности предприятия. Благодаря совещаниям, люди, работающие как настоящая команда, могут в полной мере проявить свою мудрость…

компетентные руководители два часа поддерживали вялую и бессодержательную беседу, затрагивая время от времени действительно насущные и интересные для них вопросы, но тут же позволяя себе переключаться на что-то второстепенное.

От этих бессмысленных и пустых собраний, словно волнами, расходились во все стороны замешательство, бесстрастность и безразличие. Мало того! Вопросы, затронутые на совещаниях, словно иссушались — теряли свою силу и энергию.

…люди, стоящие во главе компании, не могут битые четверть часа обсуждать достоинства кемпинга в сравнении с пляжем и парком.

…наши решения окажутся более удачными, если мы будем с большим интересом и жаром относиться к делу… мы услышим мнения и соображения всех присутствующих, а не только кого-то одного.

Всякий раз, когда вы затрагиваете какую-то тему, которая действительно очень важна и может породить живое обсуждение, вы ловко увиливаете от нее в сторону.

Я понимаю, что следующие несколько часов могут показаться вам скучными, что есть других тысяча дел, которыми мы все предпочли бы заняться, будь на то наша воля. Но поскольку мы все собрались здесь, давайте не будем забывать о наших конкурентах, которые надеются, что мы не выделим достаточно средств на рекламу или наймем на работу слишком много административных работников. И еще. Давайте попробуем оправдать доверие сотрудников нашей компании, которым предстоит пожинать плоды каждого принятого нами решения. И, наконец, я не хочу девять месяцев спустя кусать себе локти: «Ну почему я не обратил тогда больше внимания на пересмотр бюджета?!» Так что давайте устроимся поудобнее и выполним свою работу качественно, чтобы потом спать спокойно.

Самое трудное — правильно начать совещание, а после нужно только поддерживать разговор в нужном русле и искать конфликт.

Все, а вы как руководитель в особенности должны искать вопросы, по которым люди расходятся во мнениях, однако предпочитают молчать об этом… Вам нужно разговорить их и заставить высказать все, что может быть сказано.

Мы тут со спокойной совестью тратим время впустую, а потом, спустя недели и месяцы, пожинаем плоды свое лени.

…согласие во мнениях — это ужаснейшее для совещаний обстоятельство.

…истинный консенсус не самом деле недостижим. Вероятность того, что шестеро умных и образованных человек достигнут полного и искреннего согласия по сложному и важному вопросу крайне мала.

Независимо от положения или должности, которую занимает тот или иной участник совещания, как только решение принято, его поддерживают все. Вот поэтому так важно, чтобы во время обсуждения никто не держал свои мысли при себе.

Мы начинаем разглагольствовать о том, что нам предстоит выполнить в следующем квартале или даже в следующем году, а в конце концов не успеваем выстроить четкие планы на следующую неделю. И даже на ближайший день.

…нужно проявить силу воли и отложить решение этих интереснейших стратегических вопросов до того времени, когда вы сможете уделить им должное внимание.

Нужно строго ограничивать во времени ежедневные пятиминутки и еженедельные тактические совещания. К ежемесячным стратегическим это не относится… Стратегические совещания могут оказаться настолько увлекательными, что время не будет иметь значения. Вы не успеете заметить, как пройдет три или четыре часа… разве продолжительность обсуждения имеет какое-то значение там, где решается судьба и деятельность компании на несколько лет вперед…

Нет хороших ответов, нет плохих. Я просто хочу узнать твое мнение.

…плохие совещания обычно свидетельствуют о несоответствии физических результатов потенциалу компании.

…нужно признать, что причиной плохих совещаний служат отношения и позиции людей, которые руководят ими и принимают в них участие.

…большинство руководителей, напротив, стараются изо всех сил свести на нет драму и избежать естественного для нее конфликта… Когда несколько умных человек собираются вместе для обсуждения значимых тем, то вполне естественно, что они не соглашаются друг с другом… Если избегать спорных вопросов, совещания окажутся не только скучными, но и неэффективными, и правильное решение будет упущено. А это — верный путь к отчаянию. По иронии судьбы отчаяние проявляется позже в форме личных конфликтов и козней.

…руководитель совещания должен в первую очередь искать и раскрывать важные, значимые вопросы, по которым у команды нет единого мнения… притворяться, будто наболевшего вопроса не существует, куда мучительнее, нежели столкнуться с ним лицом к лицу.

Задача руководителя — смягчить возникшее напряжение, повышающее вероятность того, что дискуссия будет развиваться и дальше. Для этого ему достаточно просто вмешаться и напомнить, что все происходящее — это нормально, это прекрасно.

Упомяну также о стандартном мнении многих руководителей «производственного» типа, что совещания — это способ затянуть принятие решения. Тут не грех вспомнить работы Адизеса, в частности «Управляя изменениями», где обращается внимание, что экономия времени на этапе принятия решения часто приводит к огромным затратам времени на этапе его реализации.

И чтобы этого избежать, нужно принимать решение совместно обладателями capi (coalesced athority, power and influence) — объединенных полномочий, власти и влияния (а вы знаете, что это не одно и то же, поскольку читали Адизеса). А где еще принимать совместные решения, как не на совещании (и тут мы видим, как предложения Адизеса и Ленсиони гармонично дополняют друг друга).

И напоследок — снова Патрик Ленсиони на эту же тему:

Удачные совещания позволяют улучшить управление компанией, поскольку они ускоряют принятие решений и устраняют необходимость пересматривать одни и те же вопросы снова и снова.

Опубликовано на личной странице 23.02.2010
Дата первой публикации 23.02.2010

ШколаЖизни.ру рекомендует

Комментарии (0):

Чтобы оставить комментарий зарегистрируйтесь или войдите на сайт

Войти через социальные сети:

Популярные видео