Лариса Присяжная Читатель

Что за зверь такой, наемный гендиректор?

Автор: Чумакова Е. В.,
к.п.н, доцент ЮУрГУ (г. Челябинск).

Российский бизнес, если считать его зачатием конец 80-х — начало 90-х годов XX века, стоит на пороге своего совершеннолетия. Как рождались фирмы? Почти все они рождены компаниями друзей: одноклассниками, однокурсниками, альпинистами, КСП-шниками, спортсменами… Развивались, как и положено, по-разному. Одни не пережили и детства: разорились, переругались, развелись… Другие добрались до отрочества: кто за счет энтузиазма, кто за счет осторожности, кто за счет жестких договоренностей, а кто за счет «закона джунглей». А некоторые вошли в половозрелую юность, и их бизнесы стали размножаться: появились зонтичные бренды, бизнес-партнеры стали диверсифицировать старый бизнес или создавать принципиально новый, совершенно не связанный с прежним, объединяться в холдинги. И если раньше работали по принципу: «сам создал — сам управляю», то теперь поди попробуй: не разорваться же, да и надоело уже 2/3 жизни проводить на работе!
Зрелый бизнес во всем мире стоит на том, что собственник (он же инвестор) и управленец (он же менеджер, гендиректор) — разные профессии, каждая из которых требует своих, как говорят психологи, ПВК — профессионально важных качеств. И некоторые из них мало совместимы в одном человеке. А у нас ведь, согласитесь, собственник и генеральный в одном лице — типичная история.
В чем же несовместимость? Дело в том, что собственник — это, в первую очередь, предприниматель, и основная его задача — рисковать, создавать неопределенность, а управленец — хозяйственник, и от него требуется минимизировать эти самые риски. Во что готовы вкладываться, а на чем не будут экономить тот и другой? Предприниматель вложится в расширение бизнеса, раскрутку потенциально прибыльного направления, а сэкономит, скорее всего, на непринципиальных для него вещах: корпоративных праздниках, обучении персонала, структурных изменениях и пр. Совсем по-другому будет распределять энергию и ресурсы наемный управленец: его зарплата и личная капитализация на рынке труда определяются тем, насколько надежными будут приносимые им прибыли. Для этого он готов и персонал обучить, и дух командный поддержать, и мощную PR-акцию провести, и реструктуризацию затеять… И плевать он, по-хорошему, хотел на развитие новых направлений: с этим бы справиться!
Одна моя коллега, занимающаяся оценкой и обучением персонала, сказала мне как-то: «Если мне нужен хороший, долгосрочный контракт, я никогда не пойду к собственнику: он денег не даст! Только к наемному! Ему качество работы персонала нужно больше всех!»
Итак, у одного голова болит о развитии, а у другого — о стабилизации бизнеса и управляемости компании. А если это одна и та же голова? Как тут не заработать мигрень! Поэтому, чтобы не умереть, как Буриданов осел, меж двух кормушек, «совместителю» двух должностей приходится выбирать, кто он больше: предприниматель или управленец (тогда и крен у организации соответствующий). Ну, или передавать бизнес в управление.
А тут уже начинаются свои сложности. Юридические. Финансовые. Культуральные. Психологические.
Нет законов, гарантирующих защищенность обеих сторон. Вот и боятся оба друг друга: собственник, что наемный директор у него бизнес уведет или что руки умоет в самый ответственный момент, а тот — что собственник ему покажет на двери «без объявления войны» и, что еще хуже, обвинит его во всех мыслимых и немыслимых грехах вплоть до уголовной ответственности.
Контракт поэтому заключают хитро. Я наблюдала несколько моделей такой хитрости.
Псевдодоговоренность.Никто напрямую ничего не говорит. Все витиевато и обтекаемо. Зато понятно, на чьей стороне фора. Нанимаемый управленец боится задавать лишние вопросы, а владелец использует сложившееся преимущество. В результате мы имеем формальный трудовой договор, а остальное — измеряемый конечный результат, сроки, бонусы — как бы «имеется в виду». Последствия очевидны…
«Крутой контракт». Собственник берет потенциального управленца «на слабо», ставя ему исключительно «крутые» цели, не соответствующие реалиям бизнеса, рынка, организации. Если новобранец соглашается — сам виноват, за язык не тянули! Если управленец опытен или просто почуял неладное и отказался, у собственника всегда остается возможность считать свою ситуацию эксклюзивной, ибо «не осталось боле богатырей на земле русской»!
Контракт по принципу «Ты сначала плавать научись, а потом я тебе воды в бассейн напущу!». Собственник, как и положено, делегирует гендиректору ответственность, но из уже известного страха не отдает необходимых полномочий. Причем чаще всего блокируются финансовые полномочия. С деньгами, дескать, и дурак сможет! Ты вот сначала без денег покажи, что ты за глава компании, а потом я уже подумаю, доверять тебе казну или нет. А поскольку только распоряжение финансами делает в бизнесе главного главным, то последствия очевидны…

Реже, но встречаются и хитрости со стороны потенциальных управленцев. То, что я видела, я бы назвала одним словом: блеф.

Блеф-контракт. Контрактом в полномы смысле слова назвать это трудно. Но суть поведения сторон такова. Претендент на должность управляющего не знает себе цены (чаще потому, что ее еще нет), но знает, что профессиональное управление — это круто! Часто он что-то закончил (университет ли, курсы ли, бизнес-школу — не важно!), где ему наглядно объяснили, что собственники не умеют толком управлять, что для этого нужны особые специалисты, называемые менеджерами. После чего загрузили тестами, провели пару тренингов, вооружили 1С- технологиями и отправили на вольные хлеба. А там, в миру, действительно, сидит уставший и окончательно вымотанный собственник, который, как и положено на Руси, ждет чуда. Он уже успел попробовать другие чудеса: тренинги, оценку персонала, командообразование, реструктуризацию, и не помогло. Одна надежда — на чудо-менеджера! Тут-то они и встретились…

Не сомневаюсь, читателю ведомы и другие хитрости. Однако основная задача собственника при решении вопроса с наемным директором — не перехитрить самого себя.
Для этого нужно договориться: сначала с сами собой, потом — с менеджером. С собой — об ответственности за свои решения, то есть принять не только выгоды этих решений, но и возможные издержки. Ведь невозможно сделать выбор наполовину.
И если решение принято, и бизнес передается в управление профессиональному менеджеру, то пришло время договаривать с ним. Это поможет снизить тревогу «чего от него ждать?». С одним из собственников, когда он принимал на работу управленца, мы договорились, что он попросит претендента назвать такие его ценности, которыми тот ни за что не поступится, вплоть до конфликта с собственником. Вопрос беспроигрышный: хочет-не хочет, человек вынужден обнажить свои жизненные и бизнес-принципы. Не может же он сказать, что у него нет таких ценностей. После этого собственник точно так же назовет свои ценности, которыми не готов пожертвовать, что позволит обоим прояснить взаимные ожидания и заключить некий ценностный контракт.

В другом случае, помогая разрешить нарастающий конфликт между собственником и уже вступившим в должность менеджером, мы организовали полноценный переговорный процесс, где были высказаны сторонами взаимные претензии, выработан новый контракт, сформирован общий язык. И даже если через какое-то время они разойдутся, то этот развод будет вполне цивилизованным. Готовность открыто разговаривать — один их самых сильных ресурсов и собственника, и менеджера.

Опубликовано на личной странице 29.11.2010
Дата первой публикации 29.11.2010

ШколаЖизни.ру рекомендует

Комментарии (0):

Чтобы оставить комментарий зарегистрируйтесь или войдите на сайт

Войти через социальные сети: