Ольга Сивкова Дебютант

Нужен ли психолог на производстве?

«А ценность N 1, которую только может сформировать менеджер, — создать условия для раскрепощения людей, условия, чтобы им захотелось сделать свою компанию N 1 или N 2 на рынке. Ценность — это когда мы постулируем: «Давайте серьезные вопросы обсуждать совместно, командой, с участием представителей разных подразделений, а не так, как сегодня, — решение от генерального спускается вниз до самого низа».

Джек Уэлч General Electric

Сейчас много говорят о повышении производительности труда, о том, как проекты по внедрению заканчиваются после первых неудачных опытов или еще быстрее — после первых семинаров по бережливому производству. Почему так происходит? Перечитав множество публикаций и основываясь на собственном опыте работы в качестве психолога с руководителями, владельцами и топ -менеджерами предприятий, можно с уверенностью сказать, что именно мышление является основным препятствием.

Можно сколько -угодно переставлять оборудование с места на место, все подписать указателями и нанести разметку на пол и даже украсить все свободные стены стендами, использовать японские слова или английские, это кому как нравиться. Никакие инструменты не могут решить проблемы, если мы не изменяем принципы своего мышления.

Как пример из практики: Приходит консультант, всех собрали- обучают, рассказывают, показывают на пальцах, все кажется понятным, все с умным и важным видом кивают головой. Руководитель (тот который нанял консультанта) с энтузиазмом вопрошает к собравшимся: «ну согласны? Давайте внедрять!» Сначала молчание, затем ответ: «Это конечно все здорово, но нам же еще и работать надо когда-то!» Внедрять конечно начали, до определенного момента, даже все шло замечательно, пока это «нам же еще и работать надо когда-то!» не перешло в откровенное «ничего не получиться, так что для чего зря стараться!» или «мне и так хорошо, перемены ни к чему»! Почему так происходит? Возможно потому, что люди не заинтересованы в данных улучшениях (менеджеров полностью устраивает их статус и уровень доходов), они ни к чему не стремятся (им это не интересно) или потому что, руководитель имея массу новых идей и периодически пытаясь их внедрять, в конце концов не находя поддержки у своих сотрудников, опускал руки и все возвращалось на «круги своя». У сотрудников складывалось мнение, что руководителю периодически скучно или нечем заняться и он пытается внедрять какие то новые методы, идеи и т. д. Тем временем руководитель укрепился во мнении, что вокруг работают ленивые и безразличные сотрудники. Стоит только начать мыслить несколько иначе, посмотреть на ситуацию под другим углом и все может оказаться гораздо проще. Руководитель и сотрудники изолированы друг от друга, минимум обратной связи и как следствие непонимание, либо руководитель не способен достаточно доступно и понятно объяснить смысл этих идей. В любом случае, психолог помогает руководителю взглянуть на свои действия «со стороны», понять, где находятся скрытые резервы для развития.
Конечно есть и другие примеры, когда команда единомышленников готова работать, внедрять, улучшать, «горы свернуть»
Как пример могу привести предприятие, где со дня основания работает основной костяк, команда единомышленников. Приняв решение, что нужно повысить производительность и как следствие — прибыль предприятия, в один момент стало совершенно ясно, что проект «буксует». С какой бы стороны не принимались, никакого движения.
Руководитель принимает решение пригласить психолога. Совместно определяется цель предприятия и критериев, по которым можно судить об их достижении. Очень важно отметить, что не только руководитель компании, но и каждый сотрудник, цель предприятия связывает со своей личной целью и проходит тестирование текущего состояния по отношении к цели.
Для чего необходимо связка личных целей с целями организации, а также совместная установка целей и критериев, по которым можно судить об их достижении?
Во-первых, это придает работе осмысленность, а человек, который сам принимал участие в постановке целей, вложит больше сил в их достижение.
Во-вторых, человек так устроен, что его интересует больше всего собственная персона и ее благополучие, и если он не будет видеть выгоды для себя, то не приложит максимум усилий в достижении этой цели.
В-третьих, постановка интересной цели приносит лучшие результаты, чем просьба к сотрудникам «сделать все от них зависящее». Цель должна быть слегка завышена, что бы заставить команду работать с напряжением. Даже если цель достигнута не полностью, команда и ее отдельные члены хотят добиться большего.
Так вот после тестирования команды оказалось, что владелец бизнеса (он же руководитель) уверен в достижении своей цели только на 50%, а его ключевые сотрудники и того меньше.
Ниже приведен пример тестирования владельца предприятия Ниже приведен пример тестирования владельца предприятия,
его ключевых сотрудников А это тестирование топов этого предприятия:, и обобщенный результат: это обобщенный результат руководящего состава:

Глядя на эти данный, как вы считаете, какова вероятность достижения поставленной цели? Думаю, не нужно быть специалистом, чтобы это понять.

Почему? Все достаточно просто, весь их предыдущий опыт печален, в том плане, что еще ни разу не удалось вовремя сдать заказ или сделать заказ с первого раза без брака. Тот огромный негативный опыт, который накоплен годами влияет на принятие решений и поскольку решения определяют поведение, поступки и их последствия, а как результат предпринимаемые последующие действия.

Как вы думаете, если человек не уверен в благополучном исходе, насколько много он усилий приложит?
А если не осознано сопротивляться начнет переменам, он же в зоне комфорта. А если осознавая необходимость перемен, ключевые сотрудники сталкиваются с необходимостью делегирования полномочий, у них возникает ощущение, что вместе с передачей некоторых функций, их статус меняется и ослабевает влияние в фирме. Как вы думаете, насколько их сопротивление возрастет?

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие. Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу.

Сопротивление переменам — все это приводит к серьезным затруднениям в реализации проектов по внедрению бережливого производства. А еще человеческая гордыня, которая заставляет свысока смотреть на деятельность приглашенных «из вне». Что-то из серии: «чему ты меня можешь научить? МЕНЯ !!! ТОП-МЕНЕДЖЕРА!!! С ДИПЛОМОМ МВА!!!» Скажу сразу, что деятельность психолога заключается в ином, не учить, а помочь более эффективно использовать свой внутренний потенциал.
Заходя на предприятие психолог, всегда сталкивается, для начала, с некоторой настороженностью. И это вполне понятно, все-таки решение пригласить психолога исходит от высшего руководства и это как минимум необычно для большинства людей.
Через определенный промежуток времени сотрудники делятся на 2 категории:
первая- та, что сначала из любопытства начинает приходить и работать с психологом, в конце концов их мышление постепенно начинает меняться и личная эффективность повышается в разы. Они включаются в работу по внедрению проекта с удвоенной силой и получают великолепные результаты.
И вторая, та что сразу, буквально на пороге кабинета заявляет: «я не болен, меня лечить не надо!» (К сведению, психолог не доктор!). Так вот вторая группа, если руководитель не настаивает, работать с психологом отказывается категорически и как следствие, не включается в проект по улучшению (это как минимум) или откровенно саботирует, что в итоге руководитель либо перемещает такого работника на другую должность, либо заменяет. Это очень показательно, если менеджер отказывается от работы с психологом, он практически никогда не включается в проект .Если же руководитель, все-таки настоял на работе, то предстоит очень сложная работа, но в конечном итоге, как минимум будет преодолен негатив по отношению к изменениям на предприятии или откровенная непримиримость меняется сначала на лояльность, а затем на заинтересованность и включенность.

Подводя итог выше сказанному- только тогда, когда все уровни менеджмента — от генерального директора до мастера — начнут мыслить иначе и принимать решения, базируясь на иной логике, только в этом случае возможно дальнейшее продвижение проекта.

На моей личной странице выложена анкета достижение цели, если Вас интересует насколько Ваши сотрудники заинтересованы в достижении поставленных целей и что может мешать этому, просто попросите заполнить анкету. Это поможет понять в каком направлении двигаться.

Опубликовано на личной странице 31.01.2011
Дата первой публикации 31.01.2011

ШколаЖизни.ру рекомендует

Комментарии (0):

Чтобы оставить комментарий зарегистрируйтесь или войдите на сайт

Войти через социальные сети: