Виктор Губерниев   Мастер

Как управлять сотрудниками поколения Y? Правила мотивации

Здравствуй, племя младое, незнакомое! Сегодня компании, нанимая сотрудников, сталкиваются с поколением Y. Что из себя представляет это поколение? Как им управлять? Как мотивировать на раскрытие творческого потенциала? Успешное сотрудничество с молодыми специалистами обеспечивает правильная стратегия мотивации.
Monkey Business Images , Shutterstock.com

Чем молодой сотрудник отличается от старожила компании? У ветерана больше знаний и опыта, он в курсе всех тонкостей производства, быстро и уверенно решает повседневные задачи. Руководитель знает, на что он способен, чего от него можно ожидать, что ему можно поручить. Но чем дольше человек работает в компании, тем большую косность мышления он приобретает.

Новичок же способен взглянуть на проблемы свежим взглядом, предложить нестандартные пути решения задач, применить новые подходы, современные знания. Ветеран обучался давно, а наука с тех пор шагнула далеко вперёд! Кроме того, старый и опытный сотрудник имеет вес в коллективе и самостоятелен в своих действиях и решениях; с новичком же руководству проще — авторитета у него нет, он стремится закрепиться в компании, и потому он легче управляем. А ещё у молодых больше энергии и способности к развитию и совершенствованию.

Всё, что нужно руководителю, для того чтобы эту энергию и знания использовать во благо компании — найти правильную мотивацию. И есть определенные правила мотивации сотрудников.

Правило 1. Доверительные отношения.

Любая мотивация начинается с установления доверительных отношений. Если нет доверия между начальником и подчинённым, никакие стимулы к развитию работать не будут. В лучшем случае вы получите имитацию бурной деятельности. Поэтому с первого дня работы налаживайте диалог, предлагайте советы и помощь, выслушивайте мнение нового сотрудника, вводите его в курс дела, знакомьте с коллегами и налаживайте их взаимодействие в команде. Важно, чтобы молодой специалист не боялся обращаться к руководителю с вопросами и предложениями, но в то же время не стремился переложить на плечи руководителя свою работу.

Переход с официального обращения на «вы» к приятельскому «ты» способен в значительной мере сократить дистанцию между начальником и молодым сотрудником и установить доверительные отношения. Только не перебарщивайте до панибратства: пусть новичок к вам обращается на ты, но по полному имени, например, Сергей, а не Серёжа или Серый.

Правило 2. Истории успеха.

Молодой сотрудник будет развиваться быстрее и охотнее, если перед его глазами будут воодушевляющие примеры карьерного роста его коллег. Пусть на сайте организации, на стенде в цеху, в других заметных местах будут висеть красиво оформленные и, главное, правдивые истории, как новички, стажёры, ассистенты стали топ-менеджерами.

Всё это будет работать только при возможности для молодых сотрудников лично убедиться в правдивости этих историй и узнать детали из первых уст. Это уместно сделать на корпоративных мероприятиях, лучше в свободной, неформальной атмосфере, во время пикника на природе, командной игры или весёлого застолья.

Правило 3. Наглядность обучения.

Чтение учебников, прослушивание лекций, заучивание гигантских объёмов информации, как показывает практика, малоэффективно. Даже если ваши подопечные всё выучат и блестяще сдадут, можно быть уверенным, что через неделю или месяц весь этот материал они благополучно забудут.

Гораздо более успешно любой материал воспринимается в ходе деловой игры или тренинга. Пусть студент сам раздобудет нужную ему информацию, отстаивает своё мнение в живой дискуссии, соревнуется с другими студентами. Тогда обучение пойдёт впрок и запомнится надолго. Ведь полученные знания будут уже не просто сухим набором фактов, а личным опытом.

Правило 4. Работа как хобби.

Лучше всего человек выполняет ту работу, которая ему по-настоящему интересна. Посмотрите, с каким увлечением люди рассказывают о своих хобби! Как говорится, охота пуще неволи. Но как найти для нового сотрудника то дело, которое ему больше всего по душе?

Для этого у него должна быть возможность попробовать себя в разных областях, на разных должностях и в разных отделах. Так он найдёт не только то дело, которое ему больше всего по душе и по способностям, но и тот коллектив, в котором ему будет наиболее комфортно. Делайте ротацию кадров, пусть каждый молодой сотрудник некоторое время попробует себя в разных ролях, например, на продажах, на кассе, в отделе логистики и т. п.

Кроме того, выполняемая работа должна соответствовать темпераменту человека: кто-то любит быть в гуще событий, кто-то предпочитает размеренный и спокойный труд, кто-то любит работать с людьми, кто-то — с документами и программами.

Если фирма большая, она может предложить своим сотрудникам работу в разных городах и странах. Молодые сотрудники, не обременённые семьёй, легки на подъём, могут путешествовать, узнавать мир. К тому же, благодаря наличию вакансий в региональных представительствах предприятия, возможен быстрый карьерный рост молодого сотрудника.

Правило 5. Не забывать о личной жизни.

Хотя сейчас принято гордиться своим «трудоголизмом», нет ничего хорошего в том, что ваши сотрудники «горят» на производстве. Наибольшая отдача для фирмы — только от тех сотрудников, кто находит оптимальный баланс между работой и личной жизнью.

Кратковременные результаты от трудоголика могут быть впечатляющие, но что толку от них, если он быстро «перегорит» и потеряет интерес к работе и «заработает» синдром хронической усталости? Приучайте сотрудников к равномерной нагрузке, без простоев и авралов. Пусть у них всегда остаётся время на личную жизнь и хобби.

Правило 6. Справедливая и своевременная оплата.

Ничто так не мотивирует персонал на трудовые подвиги, как своевременная и справедливая оплата труда. Пусть ваши сотрудники будут уверены, что всё заработанное они получат в срок, и что чем больше и качественнее они работают, тем больше в итоге заработают. Кроме того, на размер зарплаты должна влиять степень ответственности сотрудника за успех деятельности фирмы.

Поколение Y

Согласно теории поколений Хоува и Штрауса, все ныне живущие люди разделяются на шесть возрастных групп, в зависимости от года рождения:

победители (1900−1923) (для России: поколение революции);
молчаливое поколение (1923−1943) (поколение индустриализации);
беби-бумеры (1943−1963) (послевоенное поколение);
генерация Х (1963−1984) (поколение застоя);
генерация Y (1984−2000) (поколение перестройки);
генерация Z (2000−2020) (постиндустриальное поколение).

Сегодня компании, принимая на работу молодежь, сталкиваются с поколением Y. Для его представителей характерны: уверенность в себе, наивность, соблюдение баланса между работой и личной жизнью, желание работать в команде, использование современных технических средств, требование немедленного вознаграждения.

Опубликовано 19.01.2015
Дата первой публикации 15.01.2015

ШколаЖизни.ру рекомендует

Комментарии (6):

Чтобы оставить комментарий зарегистрируйтесь или войдите на сайт

Войти через социальные сети:

  • А я вот скажу: к черту поколение игрек... Большинство из них не годится для работы. Бывают, конечно, исключения, но это такая редкость...

     
    • Марта Александрова, на основании чего такой вывод?

       
      • Виктор Губерниев, на основании личного опыта. Они - в большинстве своем - не хотят и не умеют работать. Учиться тоже не хотят. Они хотят - мерзкое словечко - креативить. Самочыражаться они хотят. Зарплату получать тоже хотят. Работать - нет. Нет в них страсти к работе. Понятия "любимая работа" для них не существует. Они идут куда-нибудь, где что-нибудь платят, а потом ноют, что их не понимают. Ошибки их не огорчают и не становятся стимулом к развитию. Они не готовы выкладываться на 110 процентов, не готовы с головой окунаться в работу. Они ждут, чтобы их кто-то "мотивировал" и делал им интересно - на работе! К черту. Я лучше возьму того, кто уже мотивирован и кому уже интересно, а главное - кто уже хочет и умеет работать. Танцы с бубнами вокруг юных, "креативных и перспективных", мне уже наскучили. Из десятка таких дай бог попадется один (или, вернее, одна), кто не разочарует. Остальные идут на свалку истории.

         
      • Виктор Губерниев, как мне кажется, таких людей было мало всегда. Просто в советские времена, когда зарплату платило государство, это было не очень заметно. А старшее поколение выигрывает за счет привычки к труду. У молодых этой привычки нет. Все это воспитывается до , а не после прихода на работу. Кризис - в нехватке не просто умных, не просто креативных работников, а работников желающих отдать свои знания на благо своего места работы и получающих от этого , не только материальное , но и моральное удовлетворение. Т.е. не за страх, а за совесть. Конечно, организовать такое место работы- вопрос к работодателю. И еще. Серьезная литература по персоналу говорит о том, что работника нельзя научить практически ничему, что касается базовых отношений к труду. Тренинги, самообразование , только для тех кто хочет и может. Всех остальных надо отсеивать на стадии отбора. Иначе - выброшенные деньги, время и нервы.

         
  • Отличная статья!

    Оценка статьи: 5