Инна Левит Подготовка материала: Мастер

Почему не работают известные теории мотивации персонала?

Про мотивирование сказано много, тем не менее острота проблемы не ослабевает. Только упорно ничего не желающий знать руководитель не знаком с пирамидой Маслоу — краеугольным камнем массы мотивационных теорий — или с теорией Херцберга, согласно которой наличие, например, отдельного кабинета никак не стимулирует пользователя этих благ к эффективному труду, ибо относится к так называемым гигиеническим факторам. В то же время лишение данных благ резко снизит и без того не особо активное рвение топ-менеджера совершать трудовые подвиги.

Казалось бы, ликбез пройден всеми и можно приступить к разработке совершенных мотивационных схем, позволяющих без неэффективных затрат отбирать лучшие трудовые ресурсы, способные поднять экономические показатели работы предприятия на небывалую высоту. Однако этого не происходит. У руководителей существуют три основных устойчивых мифа мотивации, лишь преодолев которые можно изменить существующие подходы к мотивированию.

Во-первых, любой работодатель полагает, что менеджер, получающий жалованье на предприятии, чего-то там такое особенное за это должен. Как минимум высокоэффективный труд — и вечную признательность.

Это не совсем так. Процесс найма менеджера работодателем — сугубо двусторонний. То есть это «обоюдоострый» договор, заключение которого обязывает каждую из сторон выполнять взятые на себя обязательства. Работник обязан трудиться в рамках своей профессии и должности на благо работодателя (но в пределах норм Трудового кодекса), а работодатель обязан своевременно выплачивать оговоренное в договоре вознаграждение за труд, а также соблюдать нормы Трудового кодекса в отношении обеспечения работника достойными условиями труда и отдыха.

А теперь можно задуматься о том, как часто работники вынуждены работать в режиме аврала и сверхурочных? Как часто работодатель кредитуется за счет работника, задерживая выплату оговоренных бонусов, а порой и фиксированного оклада? Сколько работодателей имеют для своих работников четкие должностные инструкции, не толкуемые в расширительном аспекте, когда пункт «…и выполнять другие распоряжения руководства» занимает более половины основного рабочего времени сотрудника? И наоборот: сколько работников реально выкладываются на работе, а не сидят в Интернете на развлекательных сайтах? Сколько работников решают производственные задачи наиболее эффективным образом, а не «отбывают номер» от звонка до звонка, демонстрируя лучшие образцы «итальянской забастовки»? И так далее… То есть соблюдение условий договора часто получается довольно вольным с обеих сторон.

Во-вторых, работодатель не считает нужным регулярно задействовать положительные способы нематериального мотивирования сотрудников. Нематериальная мотивация — это гораздо более тонкие настройки, чем простая выплата заработной платы. Нематериальные вещи труднее создать, и поэтому они имеют гораздо более высокую ценность. К ним относятся, например, оплата проезда, бесплатное или льготное питание на работе, абонементы в тренажерный зал, наличие детского сада при предприятии, медицинская страховка и др.

Однако есть ограничение: любая нематериальная мотивация становится ресурсом для управления тогда, когда материальные ожидания субъекта управления удовлетворены хотя бы на 75−80%. Если материальные ожидания удовлетворены менее чем наполовину, то воздействие нематериальных факторов существенно снижается. Иными словами, если человеку приходится бороться за свое физическое существование, ему о душе думать некогда. Часто работодатель не учитывает этой связи и разочаровывается в нематериальной мотивации только потому, что от него уходят активно восхваляемые работники, которые, тем не менее, не желают работать даром.

В-третьих, несмотря на необходимость использования инструментов мотивация в управлении, работодатель часто склонен передавать эту функцию на вспомогательные службы. С одной стороны, работодатель подтверждает важность данной темы, выделяя под нее порой целый функционал, а с другой — лишает мотивирование реальной значимости, так как дает понять всей компании, что тема хоть и важная, но не первостепенная, поэтому ею может заниматься не он сам.

Закон Врума (теория ожидания Врума) сообщает, что мотивационный эффект наиболее велик, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. То есть если менеджер, показывающий чудеса трудового героизма, ждет за свои усилия серьезную денежную премию и почетную грамоту, то награждение его, например, поездкой в Италию за счет компании, сопоставимой по затратам с денежной премией, будет иметь, вопреки здравому смыслу и расчетам работодателя, меньший мотивирующий эффект.

К сожалению, чем выше служебная позиция менеджера, тем более тонкие у него ожидания. Основное ожидание большинства топ-менеджеров — получить публичное признание от работодателя и явное выделение из общей массы менеджеров. Делегировать «разговоры по душам» кому бы то ни было (а только в таких беседах откроются истинные чаянья) — довольно распространенная управленческая ошибка. Для топ-менеджеров подобный доверительный разговор может быть мотивирующим только в том случае, если с ними общается руководитель более высокого ранга — тот, в чьей власти выделить данного менеджера из общей массы и удовлетворить его ожидания.

И напоследок — еще о нематериальной мотивации: лучше похвалить впрок, чем не похвалить вовремя. Как сказал один из современных топ-управленцев: «Хороший менеджер — это пастух котов», имея в виду самодостаточность и неподвластность дрессировке этих загадочных существ. А доброе слово, как известно, и кошке приятно.

Опубликовано 24.09.2007
Дата первой публикации 26.07.2007

ШколаЖизни.ру рекомендует

Комментарии (5):

Чтобы оставить комментарий зарегистрируйтесь или войдите на сайт

Войти через социальные сети:

  • Андрей Ващенко Андрей Ващенко Дебютант 6 мая 2008 в 12:53
    100% согласен с автором

    "Тонкие мотивации" это может и не очень конкретный термин, но умение хвалить очень важное качество руководителя.
    Как сделсть другому приятное, да так что бы проняло - это целое искуство.
    Было бы класно прочитать Вашу новую статью на похожую тему. Как правильно хвалить.

    Оценка статьи: 5

     
  • любая нематериальная мотивация становится ресурсом для управления тогда, когда материальные ожидания субъекта управления удовлетворены хотя бы на 75-80 % - -самое верное!!!

     
  • Статья хорошая. Поставила 5.
    Жаль, что не все начальники читают такие статьи, а некоторые до сих пор живут по принципу "я - начальник, ты - дурак".

    Оценка статьи: 5

     
  • По мне так хорошая и толковая статья.
    Осталось только показать ее начальникам, ибо основные беды чаще всего идут сверху.

     
  • Самые спорные да к тому же противоречивые утверждения в статье отсутствуют в оригинале.

     

Популярные видео