Игорь Александрович Пономарев (Ponomaryov)
- Профиль
- Комментарии
Описание ситуации увеличит всего в 1,5 -2 раза эти маленькие статеечки Шельмана, вызывающие интерес и у не профессионалов и у профессионалов.
Описание случаев - это самое интересное! Особенно для тех кто только начинает вникать в проблему!
Столько раз по просьбе слушателей мы сокращали подачу теоретического материала на занятиях и увеличивали разбор случаев (кейсов).
Ну хотя бы найдите научного редактора или сверяйтесь с научными публикациями!
Не так давно я задавал в профессиональной конференции вопрос о психологии водного туризма http://community.livejournal.com/psymed/8014.html И вот какой ответ я получил от професионального психолога:
"Скорые ответы могут быть пустыми и навредить."
Когда у меня на занятиях MBA спрашивают простые вопросы, я конечно даю ответы на вскидку, но всегда оговариваюсь, ответ на вскидку надо смотреть конкретную ситуациию, могу и офибаться из-за недостаточности описания ситуации.
Увадаемый господин Шельман.
Я убежден, что Вы упешный бизнесмен и консультант. Почему я легко пишу успешный консультант, да потому что считаю, что вы приносите пользу (и немалую!) косультируемым фирмам.
Почему статьи с моей точки ошибочные? Вам не удаеться адекватно описать свой опыт, возможно в силу того, что у всех у нас не очень хорошо с журналистикой.
Как это стыкуеться с Вашим успешным консультированием? Непосредственный контакт позволяет намного больше передать, чем в ситуации писания статей.
"Все что написано - проверяно и работает" - да в определенных стуациях, но вы не описываете ситуации.
Ваши высказывания (в общем случае) противоречат исследованиям специалистов и ученых в области менеджмента.
Я предлагаю сделать их более конкретными, то есть описывать случай, ситуацию в которой Вы это применяли. Т.е. структура статьи такая
1. Бизнес - кейс (описание прдприятия и проблем, рекомендую переименовать)
2. Предложенное решение и процесс внедрения
3. Результат
Тогда Ваши статьи будут намного ценнее и никто не сожет подкопаться, особенно такие критиканы как я. Вы зададите ситуационность и таким образом больше покажите людям.
Побочные действия от структурирования и формализации - кризис, а иногда и смерть организации (например в области интелектуальных услуг, типа ПР, консультирования)
О понимании термина корпоративная культура см. книги Эдгара Шейна, Камерона и Куина.
Миссия имеет 2 понимания.
1. Стнадартный западный учебник. Миссия, которую написали, часто в российской действительности прото "лозунг на заборе"
2. Мисия - как неформально и неосознано возникший элемент корпоративной культуры "зачем мы здесь работаем? для кого?"
Вы о какой мииссии ведете речь?
Оценить статью: 1
"Игорь Александрович Пономарев, Вы необъективны к статьям коллег! Не стоит ставить такое количество единиц! Иначе мы будем вынуждены каждую поставленную Вами единицу автоматически приписывать и к Вашим статьям.
С уважением, автоматический регулятор справедливости. "
Может быть, я ошибаюсь, но мне кажеться, что такие статьи могут ввести в заблуждение, привести к ошибочному мнению читателей, которые не слишком знакомы с проблематикой. В статьях Евгений Шельмин (61rostov) не прописана ситуационность, в каких случаях применять такое лекарство, и какие могут быть побочные реакции.
Есть верные мысли, но статья страдает некоторой зановоизобретательностью и может привести к проблемам, так как не описаны "побочные действия лекарства", хотя в статье претензия на универсальность. Так же, ничего не сказано про важный фактор дизайна органиазации - технологию. В приведенном примере хорошо формализуеться, так как однообразная работа (склад).
"Только вот что превалирует: то, как надо делать или как не надо."
- если подразумеваеться под словами в корпоративной культуре есть и то и другое, пропорция не имеет значения. Если же вы говорите, о том что устой / представление / ценность корпоратвной культуры плохо вяжеться с внешней средой, то надо полностью переписать фразу.
"Поэтому очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели собственно самого поведения." - в молодой оргаизации до этапа "дава-давай" и на нем бессмыслено, а при взрослой малоэффективо .
Культура и так включает в себя нормы поведения. Зачем вводить термин культурное пространство (дань матемтике или физике? Тогда введите понятие вектора ценности, и ротора ценностного вектора).
"Культура для сотрудников компании это то, что связывает их воедино. То, что заставляет и мотивирует их работать в вашей компании согласно принятым правилам. Это ответ на вопрос: Что в принципе заставляет их работать у вас, а не переходить к конкурентам или в другой сектор бизнеса? " - первое предложение очевидно, и присутствует во многих определениях, второй предложение (вопрос) может и не иметь ответа в корпоративной культуре.
"Культура объясняет почему мы работаем именно так и это связано с миссией" - стандартное понимание миссии, т.е. отраженной в документах и сайтах компании, может и часто ничего общего не имеет с корпоративной культурой. Хотя "Культура" может "объясняет почему мы работаем именно так", а может и нет. Чащевсего нет, так как "правила работы" / принципы постулируются в культуре ине обсуждаються, или могут иметь неадекватное реальному миру обоснование.
"Однако, культура должна существовать не только в, но и вокруг всей компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это и их поведение трансформировалось в нужном направлении."
- первая часть с моей точки зрения не связана со второй. Пришедшие постепенно и так чувствуют, на то она и оргкультура. А что значит вокруг компании? На улице? Я не знаю.
"О наличии официальной корпоративной культуры можно говорить, если прописаны правила и нормы поведения" Понятия официальная корпкультура не существует. Она не может быть официальной по своей сути. Может быть декларация о чем-то. Но на сколько она увяжеться с культурой очень большой вопрос.
"Что с этим делать? Во-первых, нужна жесткость. Оставить все как есть и ждать что это «все» изменится самой собой под давлением существующей культуры бессмысленно." - сначала принял потом уволил, а сразу понять нельзя было. Зачем жестко? Все ИЗМЕНИТЬСЯ ПОД ДАВЛЕНИЕМ СУЩЕСТВУЮЗЕЙ КУЛЬТУРЫ, но постеенно. Если происходит разложение оставшейся организации, то там не было тех постулатов культуры, которые вам казались. Быстро культура не рушиться. Ну если только не диретором / владельцем.
"С неформальными лидерами, как известно, можно бороться двумя способами – либо делать их формальными, либо избавляться от них"
- откуда вы это взяли? Существует много разных способов.
Вобщем я устал, и боюсь, что вам не понравиться мои выделенные пункты, и тогда мои "труды" по прояснению будут бесполезны для вас.
Статья ошибочная.
Не верное использвание терминов и и проблемы описания процеессов
развития и изменения корпоративной культуры.
Спасибо на добром слове, Карл-Август Аванти. У американцев и мафия - с американским колоритом. В Италии, кроме сицилийской мафии есть еще...