Ольга Сивкова Дебютант

Нужен ли коуч руководителю?

Очень часто в своей работе коуч сталкивается с тем, что на каком-то этапе развития компании руководитель «упирается в стену». Все его начинания и улучшения начинают «буксовать на месте». И цель коуча — не «лечение» и не развлечение босса, а помощь в максимальном раскрытии и использовании его собственного потенциала.

Все ограничения и проблемы руководителя накладывают вполне осязаемый отпечаток на бизнес компании. Чем лучше руководитель осознает и использует свои сильные стороны, тем более выгодно его компания отличается от других. У нее свое неповторимое лицо, свои приемы, зачастую выходящие за рамки общеизвестных схем, свои «секреты фирмы», которые нельзя перенять простым копированием или услышать на презентации заезжих «светил» науки управления.

Наиболее проницательные руководители понимают, что необходимо найти в себе самом резервы для достижения успеха, и тиражированием известных подходов или формальным обучением на тренинге здесь не обойтись.

Руководитель сам решает, куда двигаться, ему нести ответственность за достижение или не достижение целей перед организацией.

Цель коуча — не учить руководителя чему-либо (опытный начальник сам может обучить не один десяток человек), а помочь ему прояснить его ожидания и требования организации, понять, что будет хорошим результатом процесса развития, так сказать, помочь «разложить по полочкам» все нюансы, которые мешают дальнейшему развитию компании. Поскольку даже очень грамотному, опытному и компетентному руководителю сложно порой разобраться в своих внутренних противоречиях и ограничениях.

Пример:

Руководитель анализирует ситуацию в компании, финансовое состояние дел и приходит к выводу, что нужно увеличить прибыль. Он собирает сотрудников и говорит, что цель — такая-то, план на этот месяц — такой-то! Он получает от сотрудников согласие, что они этого достигнут.

Проходят две недели, и руководитель видит, что сделано всего 30% вместо планируемых 50. Месячный план под угрозой. Руководитель снова собирает сотрудников и говорит:

 — Ребята, нам нужно приложить усилия и подтянуться! Помните, что план сто, и мы отстаём.

Сотрудники дают согласие, что нужно приложить больше усилий и ускорить выполнение плана. Однако по прошествии месяца план так и не выполняется. Вместо планируемого, прилагая немалые усилия, организация выполняет всего половину.

Как результат, руководитель получает отсутствие прибыли, а в худшем случае — убытки.

Конечно, хороший руководитель не только скажет, сколько нужно заработать, но и что сделать, и как. Но это не гарантирует, что план будет выполнен.

В конце концов, руководитель говорит: вся проблема в персонале. Они не способны зарабатывать столько, сколько требуется. Наверное, я не умею правильно подбирать персонал или они слишком ленивые, нужно нанять других…

В ходе работы с руководителем чаще всего выясняется, что ему зачастую не хватает умения просто и убедительно доносить до коллег (не специалистов в его области) свои идеи, например, необходимость внедрения новой системы отчетности в организации.

В то же время, по информации, которую получает психолог в ходе встреч с другими руководителями, отсутствие системы отчетности по тем или иным причинам устраивает многих. Таким образом, руководитель сталкивается с серьезным сопротивлением в процессе внедрения новых идей.

Учитывая эти факторы, коуч помогает руководителю исследовать ситуацию и создать четкий план решения проблемы, продумать и отрепетировать подходы к его воплощению на практике. Вместе с решением реальной задачи объектом развития становятся навыки неформального влияния руководителя. Совместно с коучем он формулирует набор конкретных действий и поведений, которые с высокой вероятностью могут принести успех в деле оказания влияния на менеджеров организации. В процессе работы развитие того или иного умения руководителя, как правило, происходит неразрывно с решением актуальных бизнес-задач. Чаще всего психолог исследует ситуацию не только по рассказам руководителя, но и проводя встречи с его коллегами или подчиненными. Наличие такой дополнительной перспективы позволяет психологу сформировать целостную картину ситуации и помочь руководителю в расширении горизонтов возможных действий.

Для первых лиц и топ-менеджеров процесс оценки своих деловых качеств (индивидуальный ассессмент) и получение объективной и четко структурированной обратной связи имеет несомненную ценность. Эти люди очень часто находятся в своеобразном вакууме, по тем или иным причинам не получая достаточно качественной обратной связи о своих действиях и навыках от коллег и подчиненных. В этой ситуации психолог помогает руководителю взглянуть на свои действия «со стороны», понять, где находятся скрытые резервы для развития.

Также важно помочь осознать руководителю, какие ценности для него важны.

Пример. Руководитель говорит: «Я хочу создать великую команду!» А подлинная ценность у него — он сам, а не командное совершенствование. Как вы понимаете, команды у него пока не будет. По крайней мере, до тех пор, пока не изменится ключевая ценность.

Важным моментом в ходе работы является:

1. Работа с целями. Часто требуется связка личных целей и задач организации. Особенно это важно для состоявшихся топов, которым приедается их бизнес и которые начинают искать выход своей энергии в экстремальных путешествиях. Это само по себе и неплохо, но насколько осознанно это стремление у руководителя и что оно ему дает — вот в чем вопрос?

И очень важно отметить, что не только руководителю компании, а также сотрудникам необходимы связка личных целей с целями организации и совместная установка целей и критериев, по которым можно судить об их достижении. Это придает работе осмысленность, а человек, который сам принимал участие в постановке целей, вложит больше сил в их достижение.

Постановка интересной цели приносит лучшие результаты, чем просьба к сотрудникам «сделать все от них зависящее». Даже если цель достигнута неполностью, команда и ее отдельные члены хотят добиться большего. Правильно сформулированная цель определяет, что и к какому сроку должно быть сделано и какие критерии будут использоваться для оценки работы. Цель должна заставить команду работать с напряжением.

2. План личного изменения, как правило, производственный. Редко когда в план включаются личные задачи. Это не принято. Но включать их надо — психолог работает со всеми сферами жизни и развития одновременно. И в этом часто есть хороший вызов для связки, никто не станет отрицать, что неудовлетворенность (как минимум) или хаос (как максимум) в одной из сфер жизни накладывает отпечаток на остальные сферы, и как результат — влияет на работу в целом.

3−4. Ресурсы и ценности. Психолог помогает осознать руководителю его силу и возможности здесь и сейчас. Например, он думает, что может сделать только три проекта, а на самом деле способен вести все 20. Конечно, вопрос в качестве ближайшего окружения, реальном делегировании, перераспределении ответственности и т. д

А это напрямую смыкается с ресурсным и ценностным анализом — как первое лицо распределяет ресурсы. И насколько осознано поведение руководителем. Как часто вокруг него меняется его команда или он меняет организации?

Потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека — сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал.

Опубликовано 7.02.2011
Дата первой публикации 28.01.2011

ШколаЖизни.ру рекомендует

Комментарии (1):

Чтобы оставить комментарий зарегистрируйтесь или войдите на сайт

Войти через социальные сети: