Ольга Слесарчук Мастер

Как лечить выученную беспомощность?

В предыдущей статье мы рассмотрели теорию выученной беспомощности, созданную американским психологом Мартином Селигманом, выяснив, что отсутствие решительных действий является следствием напрасно предпринимаемых усилий.

auremar, Shutterstock.com

Итак, что делать руководителю, который, возлагая большие надежды на своих менеджеров, не видит нужной отдачи?

Самое главное, пожалуй, это усиление мотивации сотрудников, побуждение к действию, внушение им веры в свои силы и в то, что именно от их действий многое зависит. Для того чтобы искоренить симптомы выученной беспомощности, руководитель должен предпринять следующие шаги.

Шаг 1

Перво-наперво руководитель должен чутко реагировать на все, что делают подчиненные: подмечая как успехи, так и промахи сотрудников. При этом он должен аргументировать, почему его реакция оказалась именно такой. И, конечно же, реакция на успех и промах должна быть совершенно разной, чтобы у сотрудников было понимание, что их действия или бездействие могут приводить к разным результатам и оценкам. То есть руководитель, давая положительную или отрицательную оценку их действиям, должен давать им понять, что со стороны тоже видно, справились они со своей работой или нет.

Шаг 2

Руководитель должен реагировать на работу менеджеров оперативно, сразу выражая свое удовлетворение или недовольство по факту совершенного. То есть не стоит откладывать в долгий ящик свои хвалебные оды или, наоборот, претензии. Не стоит затягивать с оценкой и уж тем более делать это по истечении определенного времени, собирая в кабинете всех провинившихся (отличившихся), так как это может быть списано сотрудниками на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя, то есть такая оценка будет воспринята как необъективная.

Шаг 3

Не нужно давать оценку по поводу и без. Не стоит отвлекаться по мелочам. Оценивать надо эффективность работы в целом. Это обусловлено тем, что, отмечая каждый шажочек в отдельно взятом задании, деятельность сотрудника как-бы распадается на отдельные операции, и в последствии с каждым вопросом он будет бежать к руководителю, рассчитывая на очередную «порцию» оценок, вместо того чтобы довести начатое до логического завершения путем принятия самостоятельных решений по ходу выполнения задания в целом. Здесь руководителю важно дать сотруднику самому научиться видеть последствия своих действий без его помощи, но как бы его глазами. Получив определенные бразды, сотрудник сможет сам оценивать свою работу, выстраивая собственные критерии оценок и внутреннюю мотивацию, которая не будет зависеть от внешних стимулов.

Шаг 4

Для того чтобы у сотрудников не пропадал интерес к работе, необходимо формировать уверенность в успехе. Стоит давать подчиненным такие задания, которые они смогут выполнить и будут довольны результатом. При этом не стоит давать слишком легкую работу, с которой они справятся «одной левой», так как обычно такие задания быстро перестают быть интересными. Задания должны требовать определенных усилий, активизации внутренних ресурсов человека.

Шаг 5

Как ни странно, но к выученной беспомощности приводят не только постоянные поражения, но и гарантированный стопроцентный успех. В обоих случаях теряется ощущение зависимости результатов от собственных усилий, и поисковая активность падает. Соответственно, в том случае если сотрудники успешно справляются с поставленными руководителем задачами, задачи необходимо усложнять, заставляя работников мобилизовывать свои интеллектуальные и физические силы. При таком подходе у них появляется ощущение, что от их усилий зависит очень многое.

Таким образом, при достойной и достаточной мотивации, при наличии уверенности в своих силах и способностях, повышается самооценка, трудности заводят, а оптимизм в работе только растет!

Обновлено 29.11.2015
Статья размещена на сайте 23.07.2012

Комментарии (7):

Чтобы оставить комментарий зарегистрируйтесь или войдите на сайт

Войти через социальные сети:

  • Валерий Суханов Читатель 26 ноября 2016 в 15:23 отредактирован 23 мая 2018 в 19:13

    Думаю в статье есть стратегическая ошибка. Синдром выученной беспомощности имеет отношение к личностному росту, к проблеме самомотивации. А в статье предлагается почему-то внешняя мотивация. В этом случае проблема, связанная с синдромом выученной беспомощности, только усугубляется.

    "Как ни странно, но к выученной беспомощности приводят не только постоянные поражения, но и гарантированный стопроцентный успех.

    Автор: Ольга Слесарчук
    Источник: https://shkolazhizni.ru/psychology/articles/55749/
    © Shkolazhizni.ru"

    А как же рефлексы, умения навыки. Снижение мотивации - возможно.
    Мне кажется автор не до конца разобрался в теме выученной беспомощности.

  • Забыт нулевой шаг, когда руководитель начинает с себя, а не берётся за воспитание менеджеров, ничего не меняя в своей линии поведения и не разбираясь, что с ним не так. Иными словами, такой руководятел и за пятьдесят шагов не взлетит.

  • Если в первой статье были изложены верные постулаты и сделаны правильные выводы, то в этой предлагаются шаги, полностью противоречащие выводам предыдущей статьи.

    Оценка статьи: 4

  • Хорошая статья,но только зачем руководителю(це) работники с психологическими проблемами? Получается начальник(ца) должен (а) занять место психотерапевта.

    Оценка статьи: 5

  • Пятый пункт - это про меня. Очень часто бывает, что я никак не могу доделать работу (например, программу) вовремя, потому что она простая, а следовательно - неинтересная. Нет вызова, а значит - нет куража и мотивации. Получается парадокс: программа не сделана, потому что была стопроцентная уверенность, что она будет сделана. Как с этим бороться? Бывает, довожу до крайнего срока, а потом делаю за ночь недельный объём работы.

    Оценка статьи: 5

  • осмысленно.

    Оценка статьи: 5

  • По-моему, вы упустили самое главное, на что явно намекали в 1-й статье:

    Необходимо дать работникам свободу манёвра, перестать контролировать каждое их действие. Руководитель должен сказать подчинённым ЧТО делать, но не должен указывать КАК делать.

    Вообще, от руководителя требуются только 3 вещи:
    1. Цель
    2. Мотивация
    3. Средства

    Если он даёт меньше - работы не будет. Если больше - получит выученную беспомощность.