Корпоративная культура для сотрудников компании — это то, что связывает их воедино. То, что заставляет и мотивирует их работать в вашей компании согласно принятым правилам. Это ответ на вопрос: «Что в принципе заставляет их работать у вас, а не переходить к конкурентам или в другой сектор бизнеса?» Поэтому очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели собственно самого поведения. Ведь корпоративная культура — это признаваемые правила поведения и управления в компании. Приобретая опыт работы в вашей компании, сотрудники формируют свое отношение к вашей компании и к собственной работе, включая ее результаты. Культура объясняет, почему мы работаем именно так, и это связано с миссией компании. Следует учесть, что все работает исключительно в комплексе.
Носители культуры — это сотрудники компании всех уровней, генеральный директор и владельцы компании. Однако, культура должна существовать не только внутри, но и вокруг компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это еще до прихода и их поведение трансформировалось в нужном направлении. В любой компании корпоративная культура существует. Разница в том, что превалирует: то, как надо делать или как не надо.
Мы заговорили о носителях культуры которыми являются руководители, генеральный директор, одним словом, весь топ-менеджмент. А как в вашей компании воспринимают руководителя? Насколько доверяют его лидерским способностям, обладает ли харизмой? Как руководитель воспринимает своих подчиненных? Как стадо баранов или как талантливых людей? Это тоже вопросы культуры.
Можно ли полностью регламентировать корпоративную культуру? Конечно, нет. Хотелось бы, чтобы она существовала на уровне понимания и ощущений, но, к сожалению, это не всегда возможно. Тем не менее, то что можно прописать, должно быть прописано.
Что происходит если культура не сформирована?
Внутренняя категория.
Внешняя категория.
Речь идет о некой контркультуре и ее появление напрямую зависит от сотрудников. Внедрение контркультуры происходит тогда, когда в компании появляются неформальные лидеры в рамках групп, например, в рамках какого-либо отдела, чаще всего более или менее обособленного и отдаленного от центрального управления.
Еще одна возможность появления нежелательной «чужой» культуры связана с приходом в компанию новых сотрудников как сформированной группы, например, при переманивании целого отдела из конкурирующей компании.
Что с этим делать? Во-первых, нужна жесткость. Оставить все как есть и ждать что это «все» изменится самой собой под давлением существующей культуры бессмысленно. Вспомните, у каждого из нас свое понимание и восприятие культуры и этим все сказано. Но это необходимо сделать вовремя, при первых проявлениях «болезни». С неформальными лидерами, как известно, можно бороться двумя способами — либо делать их формальными, либо избавляться от них.
На основании чего формируется корпоративная культура?
В основе корпоративной культуры находятся истории и легенды, все значительное, от возникновения организации, до того, что новеньким рассказывают: «А вот у нас был такой случай…» Это некий фольклор. О чем-то ваши сотрудники вспомнят и расскажут с радостью, о чем-то с грустью, но тоже обязательно будут рассказывать. Важным моментом в формировании корпоративной культуры является кадровая политика и отношение к сотрудникам со стороны высшего руководства и внутренних контролирующих органов. В данном случае речь идет о форме приема и увольнения, о первом дне сотрудника на работе, об адаптации и обучении — сотрудник предоставлен сам себе или ему уделяется внимание, об информации — большая часть закрыта от сотрудника или является доступной.
Все описанное выше так или иначе формирует неписанные правила, которые, в частности, позже могут быть формализованы. Например, в нашей компании нельзя сидеть на столах. Это моя позиция, как руководителя, с которой все сотрудники обязаны считаться. Позже, тем не менее, из разряда неписанных правил этот пункт перешел в Положение о компании, зафиксированное на бумаге.
Корпоративная культура базируется на миссии компании и целях, действиях, корректирующих поведение. Придется формировать поведенческие нормы и правила.
Сколько времени необходимо потратить на формирование корпоративной культуры?
Если в любой стране культура формируется десятилетиями, то для организации — не менее нескольких лет, не ранее чем сменится несколько уровней сотрудников. Это достаточно длительный и трудоемкий процесс и к этому нужно быть готовым.
Каким образом культура решает конфликты между сотрудниками?
Конфликты нужно предупреждать — в этом поможет создаваемая вами культура. Все конфликты между сотрудниками в каждом конкретном случае должны быть классифицированы и рассмотрены руководством. Применяйте депремирование за грубость, которую сотрудники позволяют себе допускать при решении вопросов друг с другом. Конфликты, которые возникают в офисе или на производстве, будут возникать и при клиентах, поскольку подобная практика войдет в привычку. Сотрудники будут позволять себе, в том числе при клиенте, открещиваться от проблем компании и ссылаться на то, что это сделал «он».
Все идет от руководителя. Если руководитель требует удалить все игры с компьютеров считая это не допустимым, это же должно коснуться и его компьютера. Да, да, да, удаляйте все свои стрелялки, гонки и прочее. Ваш компьютер никто не видит? А системный администратор? И уж поверьте, в глаза вам никто ничего не скажет, но информация по компании распространяются с неимоверной скоростью. Когда высшее руководство разрабатывает и утверждает определенную систему правил, оно должно также придерживаться их.
Культуру внедряет и удерживает руководитель компании, собственник, руководители отделов. Постоянное пристальное внимание к чему-либо, а также позиция руководства по отношению к ряду вопросов, включая политические взгляды, бесспорно влияет на корпоративную культуру.
Какие преимущества от сформировавшейся культуры получает компания?
Сформированная и транслируемая корпоративная культура, тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, она создает сильные конкурентные преимущества, сокращает текучку кадров.
Культура влияет не на самих сотрудников и на то, что они делают. А на то, как они делают. Решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, на верхней строчке стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества разногласий повышается эффективность работы.
Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет раскрывать и эффективнее использовать их потенциал.
Может ли культура меняться?
Конечно. И это будет происходить под влиянием времени и событий, происходящих в жизни организации. Изменяется стиль управления, методы и формы мотивации и стимулирования, меняется кадровая политика, логотип, название или символика. Важно одно — чтобы изменившейся культуре по-прежнему был верен коллектив.
Евгений, это одна из лучших статей которые мне довелось прочитать.(прочитал еще не много) Обязательно при написании статей буду ориентироваться на нее форму ее подачи. Замечательно выложен материал при малом размере статьи. Мне, как человеку интересующемуся, но еще не профи, было приятно легко было осознавать каждый абзац. Согласен со всем - и наконец- то название является истинным лицом статьи!
По поводу комментариев Игоря Александровича Пономарева (Ponomaryov):
Складывается мнение что, Вы смотрите на понятие "корпоративная культура" по-своему и не хотите даже попытаться понять автора. Со всеми поправками не согласен кроме "введения термина корпоративное пространство" - действительно зачем??
Но спасибо Игорю Александровичу Пономареву за такую критику - буду рад получить от вас не менее весомый подарочек.(когда созрею на статью-на что очень надеюсь).
А Евгению Шельмину огромное спасиба - вы первый кого я рекомендую! 5+
Оценка статьи: 5
0 Ответить
Корпоративная культура может быть это и хорошо, но вот корпоративные интересы, которые
. наверное есть часть этой культуры, очень сильно бьют по карману потребителей. Иногда просто невозможно решить ни одного вопроса, тебе мило с улыбкой отвечают, я менеджер и ничем помочь не могу. А выше? спрашиваете вы, пишите письма отвечают вам ... и т.д.
0 Ответить
Статья ошибочная.
Не верное использвание терминов и и проблемы описания процеессов
развития и изменения корпоративной культуры.
Оценка статьи: 1
0 Ответить
укажите пункты
Оценка статьи: 5
0 Ответить
"Только вот что превалирует: то, как надо делать или как не надо."
- если подразумеваеться под словами в корпоративной культуре есть и то и другое, пропорция не имеет значения. Если же вы говорите, о том что устой / представление / ценность корпоратвной культуры плохо вяжеться с внешней средой, то надо полностью переписать фразу.
"Поэтому очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели собственно самого поведения." - в молодой оргаизации до этапа "дава-давай" и на нем бессмыслено, а при взрослой малоэффективо .
Культура и так включает в себя нормы поведения. Зачем вводить термин культурное пространство (дань матемтике или физике? Тогда введите понятие вектора ценности, и ротора ценностного вектора).
"Культура для сотрудников компании это то, что связывает их воедино. То, что заставляет и мотивирует их работать в вашей компании согласно принятым правилам. Это ответ на вопрос: Что в принципе заставляет их работать у вас, а не переходить к конкурентам или в другой сектор бизнеса? " - первое предложение очевидно, и присутствует во многих определениях, второй предложение (вопрос) может и не иметь ответа в корпоративной культуре.
"Культура объясняет почему мы работаем именно так и это связано с миссией" - стандартное понимание миссии, т.е. отраженной в документах и сайтах компании, может и часто ничего общего не имеет с корпоративной культурой. Хотя "Культура" может "объясняет почему мы работаем именно так", а может и нет. Чащевсего нет, так как "правила работы" / принципы постулируются в культуре ине обсуждаються, или могут иметь неадекватное реальному миру обоснование.
"Однако, культура должна существовать не только в, но и вокруг всей компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это и их поведение трансформировалось в нужном направлении."
- первая часть с моей точки зрения не связана со второй. Пришедшие постепенно и так чувствуют, на то она и оргкультура. А что значит вокруг компании? На улице? Я не знаю.
"О наличии официальной корпоративной культуры можно говорить, если прописаны правила и нормы поведения" Понятия официальная корпкультура не существует. Она не может быть официальной по своей сути. Может быть декларация о чем-то. Но на сколько она увяжеться с культурой очень большой вопрос.
"Что с этим делать? Во-первых, нужна жесткость. Оставить все как есть и ждать что это «все» изменится самой собой под давлением существующей культуры бессмысленно." - сначала принял потом уволил, а сразу понять нельзя было. Зачем жестко? Все ИЗМЕНИТЬСЯ ПОД ДАВЛЕНИЕМ СУЩЕСТВУЮЗЕЙ КУЛЬТУРЫ, но постеенно. Если происходит разложение оставшейся организации, то там не было тех постулатов культуры, которые вам казались. Быстро культура не рушиться. Ну если только не диретором / владельцем.
"С неформальными лидерами, как известно, можно бороться двумя способами – либо делать их формальными, либо избавляться от них"
- откуда вы это взяли? Существует много разных способов.
Вобщем я устал, и боюсь, что вам не понравиться мои выделенные пункты, и тогда мои "труды" по прояснению будут бесполезны для вас.
Оценка статьи: 1
0 Ответить
Возражения Ваши по данной статье основаны на другом понимании термина, только и всего. И еще - Вы так небрежны в своих советах, что консультироваться у Вас не очень хочется.
"Что в принципе заставляет их работать у вас, а не переходить к конкурентам или в другой сектор бизнеса? " - вопрос может и не иметь ответа в корпоративной культуре. - грош цена такой культуре, в которой нет ответа на этот вопрос.
Корпоративная культура не может не быть связана с миссией организации, миссия определяет тот самый вектор ценностей.
"Однако, культура должна существовать не только в, но и вокруг всей компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это и их поведение трансформировалось в нужном направлении."
- первая часть с моей точки зрения не связана со второй. Пришедшие постепенно и так чувствуют, на то она и оргкультура. А что значит вокруг компании? На улице? Я не знаю.
Любой и каждый хотел бы знать, "чем дышит" фирма, в которую он собирается устроиться. Прекрасно, когда информация о том, что принято и не принято в компании, доступна всем желающим.
Статьи Евгения Шельмина - попытка донести до читателя более-менее простыми словами то, чему учат в современном вузовском курсе "Менеджмент организации" - он не сам его разработал. Но Вы же такие курсы пишете сами, а с другими не знакомы, иначе сходу узнали бы фразу "С неформальными лидерами, как известно, можно бороться двумя способами – либо делать их формальными, либо избавляться от них". Конечно, у Вас есть собственное мнение на этот счет, но в таком случае можете написать отдельную статью - или серию статей, и пусть люди выбирают между двумя официально признанными точками зрения.
0 Ответить
О понимании термина корпоративная культура см. книги Эдгара Шейна, Камерона и Куина.
Миссия имеет 2 понимания.
1. Стнадартный западный учебник. Миссия, которую написали, часто в российской действительности прото "лозунг на заборе"
2. Мисия - как неформально и неосознано возникший элемент корпоративной культуры "зачем мы здесь работаем? для кого?"
Вы о какой мииссии ведете речь?
Оценка статьи: 1
0 Ответить
А загляните в соответствующую статью Евгения Шельмина. Я - о той самой миссии.
0 Ответить