Незаменимыми сотрудников делаете вы сами, а точнее, это происходит автоматически ввиду отсутствия системы, отсутствия критериев оценки эффективности деятельности персонала и отсутствия определенных процессов. Наличие системы, а говоря иными словами — правил и порядков, позволяет полностью исключить зависимость компании от сотрудников, невзирая на занимаемую должность, выполняемые функции, опыт, срок работы сотрудника в компании.
В США считают, что нет смысла держать дорогих высококвалифицированных специалистов — лучше выделить процессы и поставить несколько более низкооплачиваемых сотрудников. При этом управляемость не то что не теряется, она значительно улучшается. За счет чего? За счет системы. В нашем случае, при помощи системы мы можем препятствовать появлению самого понятия «незаменимость».
Человек считает себя незаменимым, когда он обеспечивает выполнение важного процесса. Если он уходит — процесс останавливается. Так считает он. Так и есть на самом деле в компании, в которой нет системы. При этом уход из компании такого сотрудника вызывает панику у всего остального персонала. Сотрудники чувствуют наступление хаоса и он действительно может наступить и чаще всего наступает, пусть и не на долгое время. Персонал, в случае увольнения ключевых фигур, переходит в режим ожидания.
Создавайте систему и смело расставайтесь с сотрудниками, которые, по вашему мнению, не соответствуют занимаемой должности и не выполняют свои прямые обязанности.
Незаменимость сотрудников и их лояльность безусловно тесно связаны между собой. Важно разобраться, насколько важна лояльность сотрудников. Для начала подумайте, к кому должны быть лояльны сотрудники, какие это сотрудники и в виду чего это лояльность возникнет и будет существовать. Некоторое время назад я читал интервью Леонида Черновецкого, почетного президента «Правекс Банка» где им абсолютно четко дан ответ на подобный вопрос. Я абсолютно согласен с тем, что в принципе не стоит рассматривать лояльность рядовых сотрудников к вашей компании. Можно убить годы на ее формирование и в результате ничего не добиться. А лояльность лично к руководителю или собственнику бизнеса и вовсе не нужна.
Я не могу лояльно относиться к ошибкам сотрудников, они не могут и никогда не будут относиться лояльно к тому, что ввиду этого происходят взыскания, а как следствие, и лично ко мне. Это очевидно.
Если речь идет о среднем звене, то здесь должна быть взаимная лояльность: топ-менеджмент или собственник к руководителям подразделений и наоборот. Отсутствие лояльности на этом уровне приводит к серьезным последствиям, когда, предположим, руководитель какого-либо отдела, переходя в другую, возможно, конкурирующую компанию, «перетягивает» за собой всех сотрудников своего отдела. Отсутствие лояльности на этом уровне никогда не позволит компании стать успешной.
Я ценю лояльность всех руководителей и управленцев своей компании. Это люди, на которых строится этот бизнес и за счет которых он развивается. Мне интересно работать с этими людьми, а им, в свою очередь, интересно расти и развиваться в моей компании.
Исходя из ответа на предыдущий вопрос, можно сделать вывод о том, что лояльность в принципе не нужна. А каким же образом это скажется на работе сотрудников? Какова взаимосвязь?
Совершенно очевидно, что отношение руководства к сотрудникам прямо пропорционально перекладывается на отношение этих сотрудников к клиентам. Если к сотруднику, по его мнению, относятся не так «как нужно», он начинает так же относиться к вашим потребителям. Можно долго писать о том, что это наносит урон компании, тормозит ее развитие, но вспомним, речь идет о рядовом персонале. О персонале, который нуждается в грамотном управлении и четкой мотивации. В рамках системы существует либо тотальный, либо выборочный контроль персонала и работа ведется в должной мере. Сотрудник, который работает не в должной мере — либо уходит сам, либо его увольняют как несоответствующего занимаемой должности.
В ряде торговых сетей ежедневно увольняются и принимаются сотрудники. О какой лояльности или о таком понятии, как «команда», может идти речь, когда сотрудники даже не знают друг друга? При этом работают, выполняют или не выполняют свои обязанности, увольняются, меняются…
Я могу Вам дать итоговый совет: не стремитесь к лояльности персонала — это мартышкин труд. Не создавайте вокруг себя незаменимых сотрудников — грамотно дробите и объединяйте процессы, распределяйте персонал. Успехов!
кстати, коллеги, я открыл сайт, посвященный вопросам формализации бизнеса и внедрения международного стандарта СМК ИСО (ISO) 9001 www.smk-iso9001.ru . Задавайте вопросы, пишите, буду рад помочь. Кстати, там есть целый раздел, посвященный персоналу.
Оценка статьи: 5
0 Ответить
кстати, коллеги, я открыл сайт, посвященный вопросам формализации бизнеса и внедрения международного стандарта СМК ИСО (ISO) 9001 www.smk-iso9001.ru . Задавайте вопросы, пишите, буду рад помочь.
Оценка статьи: 5
0 Ответить
Компания, где я работаю, уделяет очень много внимания развитию лояльности персонала. Система, описанная в статье, может быть и замечательная, но по ряду причин не применяющаяся пока у нас. За два с лишним года работы было насильно уволено только два (!) человека, из среднего звена ушел самостоятельно только один (здесь могу ошибиться, но вряд ли на много). Большинство работников просто с удовольствием ходят на работу. Показательный результат - при почти неизменной численности выручка растет второй год подряд примерно в два (!) раза. Это я к тому, что результат достижим не только при "системе". Вы в этом специалист, и если результат внедрения "системы" повторяем и стабильно хорош, то я просто рад за Вас. Но не стоит зацикливаться на чем-то одном. Мы же много раз видели, как то, что считается, чуть ли не идеальным много лет подряд, потом все равно подвергается пересмотру, а затем вообще может быть предано анафеме.
И очень важно, как внедряются изменения. Они могут быть трижды распрекрасными, но неумелое внедрение только вредит работе и результатам. Лучше никак, чем абы как. Это я к тому, что то, что получится у Вас, не получится у прочитавшего статью и "загоревшегося" идеей. Это может быть просто опасно. Ибо даже в цикл статей Вы не сможете вложить весь свой опыт и знания.
Оценка статьи: 4
0 Ответить
Я лично считаю что всего должно быть в норме.
0 Ответить
я тоже так считаю. но главное - сформировать вокруг себя команду людей готовых идти вперед, людей, выдерживающих сильный темп и способных продвигать как себя, так и организацию.
0 Ответить
в любом случае, я автору поставила отлично, хотя, можно было бы кое-что дополнить!
0 Ответить
Согласен, в принципе, с тем, что написано. Сам нахожусь одновременно и в шкуре "незаменимого", на которого навешано все, что можно и не можно, и в шкуре начальника, у которого тоже есть такой незаменимый, которого пора увольнять (кстати, тоже информационный отдел
). На практике, к сожалению, не всегда получается некоторые функции так разбить, чтобы и техпроцесс не нарушить и никого не поставить в ранг "незаменимого".
Но суть статьи - верна. Так и пытаемся работать
Оценка статьи: 5
0 Ответить
НО это разве на худой случай годится))))))))))
0 Ответить
Попробовала перенести советы на свой отдел - отдел информационных технологий - и... не получилось. Да, можно распределить процессы на нескольких сотрудников, но должен тогда быть один, который это всё соберет в единое целое. А таких руководителей не напасешься.
Оценка статьи: 3
0 Ответить
Вы можете написать мне и я помогу в решении конкретно Вашей проблемы. Все получится и мне абсолютно не важно чем занимается организация или отдел
Оценка статьи: 5
0 Ответить
Коряво. Цинично. Верно. Не одобрям
0 Ответить
Кроме неблагополучия с запятыми, статья хорошая. Совершенно верно - нельзя вешать на одного сотрудника много разных функций и радоваться, что сэкономили на ЗП. Ужасная ошибка.
Оценка статьи: 4
0 Ответить